썒湲곌퀎
HOME | 게시판 | 자료실 | 소식지
협회소개|사업소개|VE소개|국제공인자격소개|전문교육소개|가치경영대회|커뮤니티

 
작성일 : 14-10-02 12:43
지식비타민 : 민계식 전 현대중공업 회장과 공유경제
 글쓴이 : 최고관리자
조회 : 6,805  
 
 
 [전략] 기존제품과 신제품의 비율 70 : 30
 
기업이나 개인이나 현재와 미래에 대한 자산의 배분을 어떻게 해야 할까요? 좋은 지침을 제시하는 글이 있네요. 동아일보 2014.10.2 보도를 보면,

================

조선업에 도전한 지 30여 년 만에 세계 최고의 조선업체로 성장한 현대중공업의 뒤에는 민계식 전 현대중공업 회장(72·현 현대중공업 상담역 겸 현대학원 이사장)이 있었다. 오너가 아닌 전문경영인으로는 드물게 그는 11년 동안 대표이사를 지내면서 회사의 가치를 크게 높였다. DBR는 민 전 회장을 만나 경영철학과 노하우에 대한 이야기를 들었다.

민 전 회장은 회사의 모든 사업에서 수익이 나야 한다고 믿는 ‘100점 경영’은 망한다고 주장한다. 기업은 비즈니스의 70%에서만 돈을 벌면 되고, 30%는 미래 상품에 투자해야만 지속적인 성장을 도모할 수 있다는 것이다. 30%는 다시 파생적 신제품 20%와 혁신적 신제품 10%로 나눌 수 있다. 기존 제품과 신제품의 비율이 7 대 3이어야 이상적이라고 봤다. 30%에서 당장 돈을 못 버는 것은 부분적인 후퇴고 전략적인 희생이다.

최고경영자(CEO)가 모든 일에서 다 잘하고 모든 결정에서 전부 완벽하게 성공할 수는 없다. 그는 “전략과 전술을 구분해 전략적인 승리를 해야 한다”며 “작은 전술에서 패배하더라도 큰 전략에서 이기는 게 전략적 승리”라고 강조했다.

그는 좋은 CEO가 되기 위해서는 인문학, 전문지식, 덕(德)이 필요하다고 말했다. 경영자에게 가장 필요한 것은 냉철한 분석, 판단, 결단인데 이것은 역사와 철학에서 배울 수 있다며 어린 시절부터 역사책과 철학책을 읽을 것을 조언했다.

2003년 미국 경제전문지 포천에서 조사한 자료도 인용했다. 당시 포천에서는 세계 주요 기업 CEO 2만여 명에게 ‘책임자로서 제일 중요하다고 생각하는 것이 무엇이냐’고 물었다. ‘예견력’, ‘결단력’, ‘친화력’이라고 답한 이들이 많았고 그중에서도 예견력의 비율이 가장 높았다.

그는 “신중한 성격에다 아는 게 너무 많은 CEO들이 가끔 중요한 결정을 놓치곤 한다”며 “앞을 내다보고 변화에 충분히 준비하고 과감하게 결단을 내려야 한다”고 말했다.

CEO라는 역할의 중요성에 대해서도 역설했다. “유능한 CEO가 되살릴 수 없을 만큼 엉망인 기업도 없고 무능력한 CEO가 파괴할 수 없을 만큼 우량한 기업도 없다”는 게 그의 지론이다.

정지영 기자
 
 
 
 
 
 
 [전략] 공유경제
 
요즘 '공유경제'란 말이 주목받고 있다고 합니다. 동아일보 2014.9.25.보도에 따르면

=====================

자신이 가진 자산을 다른 사람과 함께 나누며 수익을 올리는 이른바 ‘공유경제’가 나날이 성장하고 있다. 스마트폰으로 손님과 차량을 연결해주는 고급 콜택시 ‘우버’는 정부와 지자체의 단속 움직임에도 불구하고 성업 중이다. 자신의 집 일부를 여행객들에게 사용하게 하는 민박 연결 서비스인 ‘에어비앤비’ 역시 빠르게 퍼져나가며 숙박업계에 경종을 울리고 있다. 공유경제 비즈니스 모델은 인터넷과 모바일 기술을 이용해 많은 사람이 자원을 공유하도록 해준다. 기존 서비스 업체로서는 긴장하지 않을 수 없다.

하지만 공유경제 비즈니스 모델이 꼭 벤처 회사의 전유물은 아니다. 덩치 큰 대기업들도 공유경제 모델을 도입해 재미를 보는 사례가 늘고 있다. HBR(하버드비즈니스리뷰) 한국어판 9월호에 실린 기사 ‘공유경제, 신생 기업만의 영역은 아니다’의 주요 내용을 소개한다.

글로벌 호텔 체인인 메리어트는 2012년부터 회의시설 공유 서비스 업체인 ‘리퀴드스페이스’사와 파트너십을 맺고 호텔 내 회의실을 온라인으로 예약, 사용할 수 있게 하고 있다. 사용자는 스마트폰이나 인터넷으로 리퀴드스페이스에 접속해 메리어트 호텔의 회의실을 일 단위, 혹은 시간 단위로 간단하게 예약할 수 있다. 투숙객이 아니라도 상관없다.

이런 서비스를 도입하게 된 건 이 호텔의 아시아태평양 영업 및 마케팅 책임자인 페기 팡 로의 문제의식 때문이었다. 그는 언제부턴지 호텔의 회의실이 꽤 많이 비어 있는데도 투숙객들이 조용히 일할 곳을 찾아 호텔 여기저기를 떠도는 모습을 자주 보며 의문을 품었다. 관찰을 해보니 ‘밀레니엄 세대’ 고객들은 객실 안에서 일하는 것을 답답하게 생각해 노트북컴퓨터를 들고 밖으로 나오는 경향이 있었다.

하지만 이들 젊은 세대는 호텔 회의실 예약 절차를 알지 못하거나 혹은 너무 번거롭게 생각해서 이용하지 않았다. 그 대신 로비나 레스토랑에 자리를 잡고 일하는 사례가 많았다. 기존 프로세스를 통해 회의실을 예약하려면 영업부 직원을 만나 계약서를 작성하고, 또 필요한 음식물은 호텔 케이터링을 이용한다고 동의해야 했다. 한번은 일부러 고객들과 똑같은 절차를 거쳐 내부 팀 회의 장소를 잡아봤더니, 직원들 스스로 생각해도 너무 번거로웠다.

리퀴드스페이스의 회의실 공유 시스템은 이런 문제를 일거에 해결했다. 스마트폰 터치 몇 번, 혹은 마우스 클릭 몇 번으로 쉽게 회의실을 예약할 수 있는 서비스는 투숙객들에게 큰 호응을 얻었다. 미국 내 40개 지점에서 시작한 이 서비스는 현재 432개 지점으로 확대됐다.

또 생각지 못했던 홍보 효과도 얻었다. 변호사, 개인사업가, 컨설턴트 등 호텔 인근에서 근무하거나 거주하는 전문직 종사자들이 메리어트의 회의실을 이용하면서 잠재 고객을 유치할 수 있었다.

메리어트처럼 공유경제 모델을 적극적으로 받아들여 회사의 이익을 올리는 사례도 있지만, 대부분의 대기업은 공유경제가 제공하는 엄청난 혁신 기회를 빠르게 포착하지 못한다. 편견 때문이다. 공유경제 모델을 떠받치는 아이디어들은 너무 엉뚱하거나 심지어 멍청하게 들리기도 한다.

숙박 공유업체 에어비앤비는 2008년 사업을 개시하면서 ‘낯선 사람의 거실에 놓인 공기주입식 간이침대를 사용할 수 있도록 하는 마켓플레이스’라고 자사 서비스를 광고했다. 그걸 듣고 대부분의 사람은 ‘누가 그런 서비스를 쓰려고 하겠는가’라고 비판적으로 생각했다. 하지만 에어비앤비는 빠르게 성장했다. 2013년까지 192개국 65만 개의 방이 등록됐는데 그중엔 개인 소유의 섬과 거대한 성까지 포함돼 있다. 이는 호텔업의 대명사인 힐턴호텔이 창립 이래 93년 동안 지은 객실 수보다 많다. 2013년 한 해 동안 600만 명 이상이 에어비앤비를 사용했고 누적 이용객 수가 1500만 명에 이른다.

공유경제 모델이 더 무서운 이유는 이들이 기존 산업구조에 얽매이지 않기 때문이다. 에어비앤비는 객실 예약에만 서비스를 한정하지 않는다. 궁극적으로는 공연 예약이나 공항 택시 서비스 등 여행 서비스업 전반에 진출할 계획이다. 대기업들이 공유경제 업체를 항상 주시해야 하는 이유다.

금융산업은 공유경제가 가장 큰 파괴력을 갖게 될 분야다. 금융산업 전반에 영업지점 과잉 현상이 나타나고 있다. 동시에 금융 시스템에 대한 소비자의 신뢰 또한 낮다. 은행 계좌를 만들거나 기업 대출을 받는 것을 쉽게 생각하는 사람은 별로 없다. 수수료 산정과 서비스 이용 절차도 복잡하다. 이런 단점을 간파하고 수많은 공유경제 업체가 금융업에 뛰어들고 있다. ‘킥스타터’ 같은 크라우드 펀딩 시스템은 기존 기업 대출 시스템을 대신하고 있다. ‘트랜스퍼와이즈’는 저렴하고 간편한 해외 송금 서비스로 복잡한 환전 절차를 거치지 않도록 도와준다.

공유경제 비즈니스 모델의 특징은 다음과 같이 요약할 수 있다. 단순 명료함, 솔직함, 권한 이양, 효율이다. 이런 개념들을 이해하고 활용한다면 기존 대기업들도 새로운 시장에 진출하기 위해 자발적으로 파괴적 혁신을 주도할 수 있다. 어떤 새로운 시장이 열릴 것이며 어떤 시각으로 바라봐야 하는지를 신중히 고민해야 한다.

기존 기업들이 공유경제 모델의 혜택을 누리는 가장 쉬운 방법은 직접 투자와 인수다. 적과 맞서 싸우는 대신에 적을 우리 편으로 만드는 것이다. 렌터카 업체 에이비스는 시간제 카셰어링 업체들의 공세를 받다가 2013년 아예 선두 카셰어링 업체 중 하나였던 ‘집카’를 5억 달러(약 5200억 원)에 인수했다. 자동차회사 GM도 카셰어링 전문업체 ‘릴레이라이즈’에 300만 달러를 투자했다. BMW 산하 벤처캐피털 업체인 BMWi는 주차공간 공유 서비스인 ‘파크앳마이하우스’와 전기차 충전장치 공유 서비스 ‘차지앳마이하우스’에 투자하고 있다.

기존 기업과 신생 공유경제 업체가 파트너십을 맺는 사례도 있다. 온라인 심부름 대행 서비스인 ‘태스크래빗’은 잡화와 약품을 판매하는 업체를 위해 소비자의 집까지 의약품을 배달해주는 서비스를 하고 있다.

조진서 기자 cjs@donga.com