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작성일 : 14-07-10 11:29
핵심역량과 인재에 관한 아이디어
 글쓴이 : 최고관리자
조회 : 3,319  
 
 
 
지식비타민 : 핵심역량과 인재에 관한 아이디어
 [전략] 나의 핵심역량이 무엇인가?
 
대기업이든 중소기업이든 쇼크는 지속적으로 밀려옵니다. 중국이라는 변수, 급변하는 환경이 있기 때문이죠. 이러한 때 어떻게 생존하는지를 알려주는 좋은 내용이 있습니다. 조선일보 위클리비즈 2014.4.19. 보도된 내용을 보면

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미국에서 '최고의 경영 사상가 50(Thinkers 50)' 2013년 순위에서도 맥그래스 교수는 6위에 선정된 권위자이다.  오늘날 기업은 생존을 위해 어떤 전략과 관점을 취해야 할까. 위클리비즈는 맥그래스 교수에게서 그 대답을 듣기 위해 컬럼비아대를 찾았다.

"기업은 종종 자신들의 가장 큰 경쟁자가 같은 산업 영역에 있는 다른 회사들이라고 생각하지요. 하지만 산업 간 경계가 무너지고 '경쟁'의 의미가 바뀐 오늘날엔 그것이 가장 위험한 사고방식입니다."

맥그래스 교수가 변화의 리듬을 잘 타는 기업으로 꼽은 곳 가운데 하나는 미국 기업 밀리켄(Milliken & Company)이다. 위키피디아에서 밀리켄을 검색하면 사업 분야는 이렇게 나온다. '혁신, 리서치, 화학, 바닥 마감재, 특수 직물 제조'.

1865년 설립된 밀리켄은 원래 전형적인 직물·섬유업체였다. 하지만 아시아 등 인건비가 싼 곳에서 섬유산업을 육성하면서 미국 섬유산업이 급격히 쇠락하자 특수 직물, 바닥 깔개, 특수 화학품 등 자신이 갖고 있던 핵심 역량을 기반으로 해서 관련 영역으로 사업을 확대하기 시작했다.

그렇다고 맥그래스 교수가 무작정 수많은 영역에 진출해 문어발식 경영을 하라는 것이 아니다. 그 주장의 골자는 "경쟁력이 있는 영역을 전략적으로 선별해 확장해 나가야 한다"는 것이다.

"기업은 자신의 고유한 정체성을 잃지 않으면서 새로운 시장에 진출하거나 참여할 수 있습니다. 시가총액이 10억달러가 넘는 상장 기업 4793개 중 2000년부터 2009년까지 순이익이 매년 5% 이상 늘어난 기업은 딱 10개였는데, 이들은 공통점이 있었습니다. 모두 자신들이 가진 기술 경쟁력이 시대의 요구에 맞지 않을 경우 계속 그것에 집착하거나 완전히 새로운 사업으로 정체성을 바꾸는 대신 자신의 정체성과 기술을 잘 살릴 수 있는 별개의 사업 부문에 활용한 곳이었습니다."

예를 들어 얼라이언스 부츠(Alliance Boots)라는 기업은 제약 도매업으로 시작한 회사지만 기존 사업의 노하우를 적용해 화장품 소매업에 진출했고, 현재는 다시 의료 서비스 영역으로 사업을 확장해 나갈 준비를 하고 있다. 정체성을 유지하면서도 새로운 사업 영역을 개척한 케이스다.

또 다른 사례로 그는 GDCA(혹은 GD캘리포니아)라고 하는 컴퓨터 장비업체를 들었다. 컴퓨터 기술이 날로 발전하면서 경쟁사들은 기존에 생산하던 장비를 포기하고 완전히 새로운 장비를 개발하는 데 열중하기 시작했다. 하지만 많은 고객사는 여전히 머더보드와 같은 기존 장비를 그대로 사용하고 있었다. 만약 기존 장비를 사용하다가 문제가 발생하거나 개선하려고 해도 도움을 받을 수 있는 곳이 없었다. GDCA는 이런 업체들의 새로운 수요를 겨냥해 기존 머더보드에 자신들이 만든 새로운 업그레이드 제품을 입혀서 고객사에 제공하기 시작했다.

그렇다면 기업이 리듬을 타면서 다른 영역으로 이동하기 위해서는 무엇이 필요할까? 맥그래스 교수는 두 가지를 조언했다.

"오늘날 시장에선 경쟁 속도가 빨라지고 있기 때문에 빠르고 '대략 옳은(roughly right)' 결정이 정교하지만 느린 의사 결정을 이깁니다. 빨리 결정을 내리되 나중에 잘못된 것으로 판명됐다면 이를 발 빠르게 수정해서 정확한 방향으로 전환하는 것이 심사숙고형 결정보다 더 낫다는 겁니다."

대부분 기업의 의사 결정 과정은 자신들의 사업상 판단이 정확하다고 암시해 주는 정보를 수집한 뒤 그러한 정보를 바탕으로 해서 이뤄지는 경우가 많다. 하지만 맥그래스 교수는 그런 전략은 지금과 같이 급변하고 경쟁 우위가 일시적인 시장 환경에선 적합하지 않다고 주장했다.

그러나 맥그래스 교수는 "발 빠르게 변화하는 기업에서도 어떤 부분에선 변하지 않는 지속성을 발견할 수 있다"고 말했다. "지속적인 성장을 이룬 기업은 안정적인 가치, 안정적인 리더십, 매우 안정적인 네트워크를 보유하고 있었습니다. 예를 들어 인도 최대 IT 기업인 인포시스는 고객의 97%가 기존 고객입니다.

그런 반면 그들은 대단히 빨리 변화하는 양면성을 가지고 있었어요. 시장에 참여하는 방식은 신속했고, 새로운 기술을 개발하는 데도 실험을 게을리하지 않았습니다. 그들은 단순히 현상을 유지하는 데 치중하지 않았고, 그렇다고 무조건 신속하게 변화하기만 한 것도 아니었습니다. 저는 이처럼 변화와 지속성이 적절한 균형을 이루고 있어야 한다고 생각합니다. 사람들도 눈이 팽팽 돌아가는 변화 속에만 있을 경우 정신을 차릴 수가 없잖아요? 기업도 마찬가지입니다."

오윤희 기자

 
 
 
 
 
 [전략] 하버드 꼴지보다는 중위권 1등이 나은 이유
 
용의 꼬리보다는 뱀의 머리가 낫다고 하죠. 이 말은 미국에서도 마찬가지고, 조직에서도 마찬가지입니다. 매일경제 2014.4.20 기사를 보면

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미국 최상위권 대학의 하위권 학생들 대학입시시험(SAT) 평균 점수는 중위권 대학의 상위권 학생들 SAT 평균 점수보다 앞선다. 입학할 때 능력치에는 분명한 차이가 난다는 것이다. 하지만 1~2년만 지나도 그 차이는 극명하게 역전된다. 학업성취도ㆍ난이도 높은 전공에서의 생존율 등 대부분 지표에서 최상위권 대학의 하위권 입학생은 중위권 대학의 상위권 입학생에 비해 처참할 정도로 추락한다.

이러니 기껏 공부해서 좋은 대학 들어갔다고 다가 아니라는 것이다. 상대적 경쟁에서 밀리거나 상대적 박탈감 혹은 상대적 열등감 등 이른바 수많은 `상대성`의 원리 때문이다. 다시 말해 같은 학교 내 다른 사람과의 비교에서 떨어진다는 생각이 스스로 포기하게 만든다.

이는 굳이 대학 이야기만은 아니다. 기업이나 다른 조직에서도 마찬가지다. 조직이 우수한 인재를 많이 보유하고 있다 해도 결국 우열은 가려지게 마련이다. 따라서 상대적으로 하위권에 있는 사람들 상당수는 낙오자 혹은 패배자의 낙인을 자의든 타의든 찍어 추락한다. 어떤 조직에나 큰 손실이다.

그래서 필자는 특히 외국에 있는 교민들에게 `아이의 능력으로 갈 수 있는 최상한선의 대학을 보내는 것은 상당히 위험한 일`이라고 충고한다. 한국에서도 예외가 아니다. 예전의 한국 대학은 학생들이 많은 공부를 하지 않았지만 요즘 입학 후에도 경쟁이 상당히 심해졌기 때문이다.

그래서 정말 많은 학생들이 열등감과 자괴감으로 괴로워하며 학업을 중단하거나 심지어 삶을 포기하는 안타까운 현상이 벌어진다. 이런 사실들은 리더에게 무엇을 생각하게 하는가.

첫째, 도처에 인재는 많다. 하지만 우리가 학교, 성적 등 몇 가지 기준에 집착하는 순간 인재의 풀은 좁아지게 마련이다. 그러지 않기 위해서는 무엇을 봐야 하는가. 그 사람이 이전에 자신이 어디에 있었든 간에 얼마나 성공적이고 성취했으며 또 행복하게 지냈는가를 좀 더 주의 깊게 봐야 한다.

머리로는 이 사실을 잘 알지만 실제로 인재를 선발할 때는 `혹시` 하는 불안이 엄습해 참고 자료로만 취급하는 경우가 여전히 허다하다. 하지만 분명한 건 이것이 가장 믿을 만한 근거라는 사실을 명심할 필요가 있다. 작은 곳에서 일했더라도 잘 지냈던 사람이 우리 조직에 와도 잘 지낼 가능성이 크다.

둘째, 아무리 공들여 인재를 뽑아도 우열은 가려지게 마련이다. 따라서 하위권에 해당하는 폴로어들은 존재한다. 하위 4분의 1을 제대로 보듬지 않으면 이들은 결국 조직을 떠나게 된다. 그러면 다시금 남은 4분의 3 중 다시금 4분의 1은 같은 과정을 되풀이한다. 따라서 이 하위권의 동기를 어떻게 고취시킬 수 있는가를 고민해야 한다.

미국 하버드대는 이를 가장 깊게 고민한 곳 중 하나다. 하버드대는 이들로 하여금 대학의 체육 특기생을 돕도록 했다. 특기생의 장점은 교실이 아닌 운동장에 있고 그 약점을 돕는 멘토로 하위권 학생을 활용하니 이들의 자존감이 매우 높게 상승해 학교생활을 이전보다 훨씬 더 잘하더라는 것이다. 조직 내에서 전혀 다른 일을 하는 사람을 지원하는 역할을 통해 하위권으로 처진 인재들을 보듬는 노력, 한 번쯤 돌아볼 만한 아이디어가 아닐 수 없다.

김경일 아주대 교수